Nhận Thức Kinh Doanh

Conscious Business, Fred Kofman

Nhận thức kinh doanh mang đến những cách thức vượt xa phương pháp truyền thống tạo nên thành công và chỉ ra cách xây dựng một tổ chức năng động dựa trên những giá trị cốt lõi của con người. Bạn sẽ hiểu được tại sao những công ty cho phép nhân viên làm việc dựa trên những giá trị họ tin tưởng là những công ty thành công trên thị trường hiện nay.

Cuốn sách này đặc biệt dành cho những ai đang là nhà quản lí muốn tạo dựng giá trị cho tổ chức hoặc là doanh nhân muốn tìm ra phương pháp để thực sự tiến tới thành công. Hay nếu bạn đang bế tắc trong công việc và thiếu nguồn cảm hứng thì cũng hãy thử đọc và suy ngẫm. Chắc chắn bạn sẽ tìm ra cách khiến công việc trở nên thú vị hơn. 

“Ý thức thực sự có một ảnh hưởng sâu sắc đến kinh doanh. Học cách làm việc song song với giá trị của chúng ta đã truyền cảm hứng cho đội của tôi trở thành những chuyên gia giỏi hơn – và trở thành những con người tốt đẹp hơn.” – Sheryl Sandberg, CEO Facebook –

Fred Kofman là chủ tịch và nhà sáng lập của công ty tư vấn Axialent. Ông cũng viết quyển  Metamanagement (Tạm dịch: Quản trị bằng dữ liệu), được xuất bản năm 1992 và cùng năm đó được vinh danh là “thầy giáo của năm” ở học viện Công nghệ Massachusetts. 

Học cách tạo nên một doanh nghiệp có ý thức và thành công.

Bạn có phải người hành động một cách có ý thức? Trong cuộc sống cá nhân của bạn, bạn có chịu trách nhiệm cho hành động của mình? Giao tiếp một cách có tính xây dựng và quan trọng là sống theo giá trị của chính bạn? 

Bây giờ hãy tự hỏi bản thân liệu bạn có kinh doanh một cách có ý thức không. Bạn có đàm phán hợp đồng với những giá trị trong tâm trí? Cách giao tiếp của bạn đối với đồng nghiệp có tính xây dựng như cách bạn làm đối với những đứa trẻ?

Rõ ràng là trong thế giới kinh doanh tốc độ cao ngày nay, việc kinh doanh một cách có ý thức là chìa khóa dẫn tới thành công – tuy nhiên làm thế nào bạn biến công ty thành một doanh nghiệp vận hành có ý thức? Cuốn sách này sẽ hướng dẫn bạn làm việc đó dựa trên những giá trị thực sự hiệu quả. 

“Điều quan trọng nhất là, tôi học được rằng hạnh phúc và thỏa mãn không đến từ niềm vui đơn thuần mà đến từ ý nghĩa, từ việc theo đuổi một mục đích cao cả”

Trở thành một công ty có ý thức là chìa khóa dẫn đến việc kinh doanh thành công.

Trong Good to Great (Tạm dịch: Từ tốt đến vĩ đại), tác giả Jim Collins chỉ ra rằng những công ty thành công nhất là những công ty có thể phấn đấu vì những mục tiêu lớn hơn là sự thành công về mặt tài chính, bởi họ được thúc đẩy bởi những giá trị cao đẹp hơn. 

Nhưng chính xác thì làm thế nào để những giá trị có thể tạo ra một công ty thành công? 

Rất nhiều doanh nghiệp thành công có được sức mạnh nhờ những nhân viên có ý thức. Họ chịu trách nhiệm cho hành động của bản thân và biết cách giao tiếp có tính xây dựng, mà không tổn hại đến những giá trị cốt lõi của họ.

Mặt khác, những nhân viên không có ý thức lại có xu hướng phá hoạt công việc kinh doanh vì họ thường đổ lỗi cho những người khác khi có vấn đề hoặc tự xem bản thân là nạn nhân. Họ không tự nhận thức được và vậy nên không thể hành động dựa trên những giá trị cao hơn. 

Đây là lí do tại sao những nhà quản lí nên ưu tiên việc tìm kiếm những nhân viên có ý thức.

Tuy nhiên, nếu bạn muốn xây dựng một doanh nghiệp thực sự có ý thức, bạn không thể dừng ở đây. Bạn phải khai thác sự cân bằng giữa những khía cạnh cá nhân, khách quan và cả sự liên kết giữa các cá nhân trong công ty. 

Sự “khách quan” chính là “nó”, những thứ như giá trị cổ phần, năng suất và những yếu tố kĩ thuật khác tồn tại trong mọi công việc kinh doanh. 

Sự “liên kết giữa các cá nhân” chính là “chúng ta” hay mối quan hệ giữa những người khác nhau trong công ty của bạn. 

Và “cá nhân”, dĩ nhiên là chữ “tôi”, liên quan đến hạnh phúc của cá nhân và ước muốn có cuộc sống có ý nghĩa và có ý thức. 

Tuy nhiên thay vì tạo ra mối quan hệ hòa hợp giữa ba yếu tố này, hầu hết các nhà quản lí có xu hướng tập trung hoàn toàn vào “nó”, yếu tố khách quan của việc kinh doanh.

Khi một công ty bỏ qua những yếu tố con người (cá nhân hay là mối quan hệ giữa các cá nhân), việc kinh doanh là một hoạt động vô nghĩa trong đó thành công hay thất bại chỉ xoay quanh việc giải quyết những vấn đề thất thường về kĩ thuật. 

Tuy nhiên, trong một doanh nghiệp có ý thức, sự hòa hợp tồn tại giữa cả ba yếu tố cốt lõi này. Vậy làm sao bạn tạo ra một doanh nghiệp dựa trên sự hòa hợp và những giá trị cốt lõi?

“Quyền lực là giải thưởng cho sự trách nhiệm và trách nhiệm cũng là cái giá phải trả cho nó”

Chịu trách nhiệm cho hành động của bạn là bước đầu tiên để kinh doanh có ý thức. 

Khi có việc gì đó xảy ra bạn có đổ lỗi cho ai đó vì những điều bạn đã làm sai?

Nếu có, thì đây là lúc bạn bắt đầu chịu trách nhiệm cho hành động của mình. 

Nhìn chung, có hai loại người ở nơi làm việc: Những người chơi và những nạn nhân. 

Người chơi là những người xây dựng lòng tự tôn từ việc hành động và chịu trách nhiệm cho hành động của họ. Một người chơi hiểu rằng họ không tuyệt đối toàn quyền đối với mọi thứ. Họ nhận ra rằng có nhiều thứ ngoài khả năng kiểm soát và mục tiêu của họ là tập trung vào những điều cô có thể điều khiển. 

Mặt khác, những nạn nhân khác mạnh mẽ hơn bằng việc đổ lỗi cho người khác và đánh lừa bản thân rằng họ luôn hoàn hảo. Bạn sẽ thấy điều này rất nhiều trong giới kinh doanh, nơi những CEO và quản lí đổ lỗi cho những yếu tố ngoại cảnh gây nên thất bại, thay vì thừa nhận những thiếu sót của họ. 

Một giám đốc kinh doanh tên là Esteban có một đội ngũ quản lí sales. Anh vừa nhận ra rằng phòng nhân sự đã tự ý lên lịch cho những kì nghỉ của nhân viên mà không hỏi ý kiến anh. Thế là anh sẽ bị thiếu nhân sự vào tháng hai, tháng bận nhất của năm.

Trong cơn nóng giận, Esteban khăng khăng rằng vấn đề này là lỗi của phòng nhân sự, không phải của anh. Vậy nên anh đã không làm gì để cải thiện tình hình. 

Tuy nhiên, bởi vì Esteban là người duy nhất gánh chịu hậu quả, anh đã là người có vấn đề – dù anh không tự tạo ra nó ban đầu. Thay vì trở thành nạn nhân, anh đã có thể hành động để giải quyết rắc rối đó. 

Vậy làm thế nào bạn có thể đi từ nạn nhân trở thành một người chơi? Hãy bắt đầu bằng việc sử dụng ngôn ngữ của người chơi. 

Thay vì nói “chả có hy vọng gì đâu”, hãy nói “tôi vẫn chưa tìm ra giải pháp”. Và tương tự như vậy, thay vì trở nên thụ động và nói “tôi phải đi rồi” hãy nói “tôi muốn đi.” 

Bằng cách này, bạn sẽ ngày càng nhận thức được trách nhiệm của bản thân khi xem xét những điều xảy ra xung quanh. Đó chính xác là việc trở thành một người chơi!

Để bảo vệ sự nhất quán của bản thân, hãy tập trung vào quá trình nhiều hơn kết quả. 

Những đứa trẻ làm mọi thứ chúng cảm thấy vui mà không nghĩ quá nhiều về mục tiêu hay những điều chúng muốn hoàn thành. 

Thái độ này thay đổi khi chúng ta trưởng thành. Hầu hết mọi người trở nên quá tập trung vào kết quả thay vì quá trình. 

Trong một nghiên cứu, khi những người tham gia được yêu cầu nêu tên những người họ ngưỡng mộ, họ hiếm khi chọn một người giàu có, quyền lực, xinh đẹp hay thậm chí nổi tiếng. Điều đó có nghĩa là, những người tham gia đã không chọn những người với đặc điểm nhìn chung được gắn với thành công trong văn hóa của phương Tây. 

Nhưng ngay cả khi những đặc điểm này trong sâu thẳm không ảnh hưởng đến chúng ta, chúng ta vẫn có xu hướng tập trung vào chúng. Và đó là lí do tại sao chúng ta thường sai lầm quan tâm đến kết quả nhiều hơn là quá trình. 

Khi một vận động viên thua một trận đấu, anh vẫn cố gắng hết mình để đạt điểm – đó là quá trình. Chúng ta thường không chúc mừng nỗ lực đó, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể.

Thực ra là chúng ta nên như thế!

Khi bạn làm điều gì đó chỉ vì niềm tin của bản thân, bạn sẽ đạt được điều lớn hơn cả thành công. Tập trung vào thành quả sẽ không cho phép bạn đạt được mức độ thành công này. Bạn phải bộc lộ những giá trị nằm sâu bên trong bản thân mới làm được như thế. 

Sẽ luôn có những điều mà bạn sẽ không muốn làm, đúng không? Vậy nên, những hành động của bạn sẽ không chỉ là công cụ để đạt được một mục đích nào đó – chúng còn thể hiện giá trị của bạn. Và đó là cách bạn xây dựng sự nhất quán, bằng việc liên tục hành động theo những giá trị của mình. 

Barry là quản lí của một nhà máy lắp ráp ô tô với một đội ngũ lắp ráp. Đội của anh đã nhận ra rằng một vài máy móc được sản xuất bởi một nhà máy khác đã không hoạt động tốt như mong đợi. Khi họ tới gặp quản lí của nhà máy khác, anh ta đã không quan tâm đến việc thay đổi. Và thế là đội của Barry tự tìm kiếm giải pháp cho mình. 

Từ khía cạnh quá trình, đội của Barry đã thành công. Thực tế, họ đã vượt lên cả sự thành công: Thay vì hy sinh giá trị của họ và thay thế linh kiện của những chiếc xe hơi, họ giữ vững lập trường và tiếp tục tìm cách cải thiện. 

Mỗi người đều nhìn thế giới một cách khác nhau; chúng ta nên nhận thức, tôn trọng và học hỏi từ những điểm khác biệt này. 

Bạn có thường ức chế vì đồng nghiệp của bạn không nhìn mọi thứ theo cách bạn nghĩ? Điều đó có thể rất khó để chấp nhận nhưng thực tế là mỗi người nhìn thế giới một cách khác nhau. 

Nhà phát triển tâm lí học Jean Piaget đã nảy ra ý tưởng về một thí nghiệm được coi là kinh điển về quan điểm. Ông cho những đứa trẻ các thanh gỗ với một mặt được sơn màu xanh và mặt kia sơn màu đỏ.

Sau đó Piaget cầm một thanh gỗ với phần màu đỏ hướng về phía ông và mặt màu xanh hướng về phía bọn trẻ, và hỏi chúng thấy màu gì.

Những đứa trẻ trả lời “màu xanh”. Sau đó ông hỏi chúng nghĩ ông thấy màu gì. Những đứa trẻ dưới 5 tuổi trả lời “màu xanh”, còn những đứa lớn hơn thì bảo “màu đỏ”.

Vậy là những đứa trẻ lớn hơn đã đạt đến một ngưỡng của sự phát triển khi chúng có thể thay đổi quan điểm, nhìn nhận thế giới bằng đôi mắt của người khác.

Tuy nhiên cũng giống như những đứa trẻ bé hơn, chúng ta thường xuyên quên rằng quan điểm là chủ quan. Và điều này có thể là nguyên nhân chính dẫn đến những xung đột trong các tổ chức. 

Vậy giải pháp là gì? Mục tiêu chính là phát triển “sự khiêm tốn bản thể học”, một trạng thái khi bạn có thể nhận thức được quan điểm của những người khác. 

Những khác biệt về văn hóa dẫn tới những điểm khác nhau khi nhìn nhận và hành động. Nhưng chỉ vì ai đó có một cách tiếp cận khác không có nghĩa là nó ít giá trị hơn quan điểm của chính bạn. 

Nếu bạn không thể nhận thức và tôn trọng được những sự khác biệt này, nó sẽ dẫn tới xung đột và tệ hơn là thiệt hại. 

Thực tế, một nghiên cứu về quản trị được thực hiện bởi tạp chí Wall Street Journal năm 1996 chỉ ra rằng sự khác biệt về văn hóa trong phong cách vận hành, giao tiếp và mối quan hệ với khách hàng là những vấn đề lớn nhất của hầu hết các công ty. 

“Bạn không thể đánh giá một người cho đến khi bạn ở vị trí của anh ta” 

Hãy thẳng thắn nói những điều bạn nghĩ và thiết lập nền tảng chung với đối tượng giao tiếp của bạn. 

Điều này khá buồn nhưng đúng. Rất nhiều cuộc hội thoại của chúng ta không thực sự có ý nghĩa mà chỉ là những cuộc độc thoại chồng chéo. Đáng ra nên nói thế này nhưng chúng ta lại nói thế kia, và chúng ta thường không thực sự lắng nghe người kia đang nói gì.

Điều này khiến cho “cuộc hội thoại” trở nên thực sự không hiệu quả – và công việc hợp tác với nhau dường như là không thể. 

Vậy làm thế nào để bạn cải thiện việc giao tiếp?

Có ba cấp độ cho mỗi cuộc hội thoại. Đầu tiên, có “nhiệm vụ” hay là “vấn đề” trước mắt. Sau đó là các “mối quan hệ”, hay là sự kết nối về mặt cảm xúc giữa hai người. Và cuối cùng là  “cái tôi”, hay sự khác biệt của mỗi người và mức độ tự tôn. 

Khi ở trong một cuộc hội thoại với đối tác kinh doanh, bạn có thể cảm thấy bị đe dọa với mỗi cấp độ này, đặc biệt là ở “cái tôi”.

Và khi điều này xảy ra, bạn có thể rút lui hoặc cư xử một cách tự tin thái quá để bảo vệ hình ảnh của bản thân. Chắc chắn rồi, điều này là tự nhiên, nhưng làm như vậy sẽ ngăn bạn khai thác quan điểm của bản thân và tự do khai thác ý tưởng của người khác. 

Thêm vào đó, sự phòng thủ này sẽ không mang lại sự giao tiếp tốt. Để có được những cuộc hội thoại hiệu quả, bạn phải thiết lập nền tảng chung và nói những điều bạn thực sự nghĩ.

Để đạt được điều đó, “sự diễn đạt hiệu quả”, chính là tìm tiếng nói chung, là chìa khóa dẫn đến sự giao tiếp hiệu quả. 

Ví dụ, nếu bạn có mâu thuẫn với một nhân viên, hãy bộc lộ một cách hiệu quả bằng việc để hai bên mô tả vấn đề từ quan điểm của họ. Bằng cách đó, bạn có thể cố gắng giải quyết vấn đề theo một hướng công bằng cho cả hai. 

Một cách khác là đưa ra sự thật. Điều này sẽ khiến việc thiết lập tiếng nói chung dễ dàng hơn. 

Hãy nghĩ về sự khác nhau giữa việc nói “Bàn tư vấn của chúng ta gặp vấn đề rồi” với “Tháng trước chỉ hai mươi phần trăm cuộc gọi được trả lời trong vòng 3 phút.” Câu thứ hai là sự thật, rõ ràng và dễ hiểu và tạo nên điểm bắt đầu tốt cho một cuộc hội thoại hiệu quả. 

Giải quyết mâu thuẫn một cách hợp lí – đừng phủ nhận hay trốn tránh chúng – với sự đàm phán có tính xây dựng.

Bạn có từng thấy vui vẻ trong một cuộc tranh cãi? Ôi! Ai mà lại thế chứ? Nhưng điều quan trọng là khi mâu thuẫn không được giải quyết hợp lí, nó có thể mang lại những hậu quả nghiêm trọng. 

Nhưng phương pháp phổ biến nhất để giải quyết mâu thuẫn trong kinh doanh không may lại là trở nên sai lầm một cách sâu sắc. 

“Sự phủ nhận” là một ví dụ của phương pháp xử lí không tốt. Phủ nhận giống như việc bạn nhắm mắt lại khi trèo lên một ngọn núi, vờ như những vách đá lởm chởm không hề tồn tại. Nó có thể an toàn hơn việc nhìn nhưng lại nguy hiểm hơn rất nhiều. 

Rất nhiều nhà quản lí tự nói với bản thân rằng nhân viên của họ làm việc tốt với nhau nhưng thực tế là văn phòng bị tê liệt với những cuộc chiến quyền lực và chìm đắm trong những câu chuyện phiếm độc hại. 

“Né tránh” là một hướng đi sai lầm phổ biến khác. Thay vì giả vờ như vấn đề không tồn tại, “né tránh” bao gồm việc nhận thức được vấn đề nhưng từ chối giải quyết nó.

Rất nhiều nhà quản lí cũng nhận thức rằng mâu thuẫn đang làm chậm tiến độ công việc và tạo ra không khí căng thẳng trong nhóm, nhưng thay vì lập kế hoạch để giải quyết vấn đề, họ chỉ đơn giản là né tránh nó. 

Cả hai cách xử lí xấu này đều dựa trên giả định rằng bất cứ cách giải quyết nào cũng sẽ có một người thắng cuộc và một người thua cuộc hoặc một sự thỏa hiệp yếu đuối mà không ai muốn cả. (Sự thỏa hiệp thường được nhắc đến như là điều tốt, nhưng nó chỉ có ý nghĩa rằng không ai thực sự đạt được cái mà họ muốn.)

Suy nghĩ đó có nghĩa là chẳng có lí do gì để cố gắng giải quyết một sự mâu thuẫn vì kết quả chắc chắn sẽ khiến ai đó thất vọng. Nhưng bạn có thể giải quyết tranh cãi một cách tích cực nếu bạn đàm phán có tính xây dựng.

Đàm phán có tính xây dựng là một cách tạo ra không gian cho những khả năng mới, bằng việc khuyến khích mọi người bớt hiếu thắng đi và trở nên hợp tác hơn. Đó là lí do tại sao một bầu không khí học hỏi lẫn nhau là vô cùng quan trọng – nếu không có nó, sự đàm phán có tính xây dựng dường như là không thể. 

Để kinh doanh một cách có ý thức thành công, hãy học cách kiểm soát cảm xúc của mình. 

Có rất nhiều kĩ năng cần thiết để điều khiển cảm xúc của bạn. “Tự nhận thức” và “tự chấp nhận” là những kĩ năng đặc biệt quan trọng. 

“Tự nhận thức” có một định nghĩa khá vòng vo. Nó nói về việc nhận thức  rằng bạn kiểm soát được mức độ nhận thức của mình. Vậy khi bạn nói “tôi thấy sợ” không thực sự có nghĩa là toàn bộ con người bạn sợ. Có một phần trong bạn đang quan sát nỗi sợ hãi đó. 

Và khi bạn học cách nhận thức được phần đang quan sát đó, bạn sẽ có nhiều sự kiểm soát hơn với cảm xúc của bạn. Bạn sẽ có thể “đứng ngoài” và quan sát, mà không phải hành động dựa trên những áp lực mà mỗi cảm xúc gây ra. 

Và bằng việc chọn cảm xúc nào để hành động theo, bạn sẽ trở nên có trách nhiệm và đáng tin cậy hơn. 

Tóm lại thì tự nhận thức là việc thay đổi cách nhìn của bạn. Thay vì nhìn thế giới qua cảm xúc của mình, bạn có thể kiểm tra những cảm xúc đó một cách độc lập. 

“Tự chấp nhận” chính là nhận thức được bạn không kiểm soát được điều bạn cảm thấy. Bạn chỉ có thể thay đổi cách bạn hành động.

Có một cách khác sẽ giúp bạn kiểm soát được cảm xúc của mình – “tha thứ”.

Tha thứ không có nghĩa là bạn giả vờ như mọi thứ đều thỏa mãn bạn khi mà sự thực không phải như thế. Nó cũng không phải bạn trưng ra một thái độ đạo đức giả. 

Thay vào đó, tha thứ chỉ đơn giản là để nỗi tức giận tan biến và tạo không gian cho sự thay đổi tích cực. 

Một doanh nghiệp có ý thức sẽ gồm những người tự nhận thức và quan tâm đến phúc lợi của tập thể. 

Lần đầu tiên tác giả thua con trai một trận Scrabble, ông nhận thức được một điều đáng kinh ngạc: Khi bạn yêu thương đối thủ của bạn, bạn không thấy có cảm giác thua cuộc. 

Và tác giả đã tự hỏi nếu kinh doanh được dựa trên quy tắc đó thì sao?

Nói chung sự quan tâm phát triển qua nhiều giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên là “ích kỉ”: Ở giai đoạn này, chúng ta chỉ quan tâm đến hạnh phúc của bản thân.

Giai đoạn thức hai là “vị chủng”, khi một cá nhân xem mình là một phần của cộng đồng. Thay vì chỉ quan tâm đến hạnh phúc của bản thân, họ cũng quan tâm đến các thành viên khác.

Giai đoạn thứ ba là “vì thế giới”, khi mọi thứ không chỉ còn là chúng ta mà là tất cả chúng ta trên thế giới. Nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ 15% người trưởng thành sống theo mức độ quan tâm này.

Một số ít người khác thậm chí đã chạm đến giai đoạn “vì tinh thần”. Những người đó trải nghiệm sự toàn vẹn mà có thể thay đổi tất cả những sự phân chia thiển cận. Đối với họ, tất cả những cuộc chiến là sự hợp tác và sự đối lập chỉ là một cơ hội để mọi người trở nên xuất sắc hơn.

Chỉ một nửa của 1% dân số thế giới thực sự “vì tinh thần”!

Ở mức độ cao nhất của ý thức này, mọi thứ bạn làm trở thành một cuộc chơi – và bạn không chơi để thắng, bạn chơi để tiếp tục chơi! Đây là mục đích thực sự của việc kinh doanh. 

Dĩ nhiên bạn sẽ phải kiếm ra tiền và hoàn thành mục tiêu, nhưng mục tiêu tối cao nhất của bạn nên là phát triển và bộc lộ phần bản chất bên trong của mình. 

Nói tóm lại, khi bạn thành công trong việc tạo ra một tổ chức với những cá nhân có trách nhiệm và cảm thấy công việc của họ có giá trị, bạn đã vượt qua “sự kinh doanh bình thường” để tạo ra một doanh nghiệp thực sự có ý thức. 

“Chỉ có những người đứng đầu có ý thức mới vực dậy được tinh thần trách nhiệm vô điều kiện của những người đi theo và trong cả tổ chức”

Kết luận

Bằng việc tạo ra không gian cho những giá trị của cá nhân trong kinh doanh, bạn có thể xây dựng một công ty làm việc hiệu quả, có lợi nhuận và cống hiến cho phúc lợi cũng như sự toàn vẹn của những người xung quanh bạn.

Bạn đọc có thể tham khảo

Hiệu ứng Silo, Gillian Tett

Tái tạo tổ chức, Frederic Laloux