12

12: James K. Harter, Ph.D. Rodd Wagner, John McLain: 0889290935618 ...

12 (2006), Rodd Wagner & James K. Harter

12 (2006) thu thập dữ liệu từ hàng triệu cuộc điều tra được tiến hành bởi Gallup, Inc để chọn lọc những điều đúng đắn nhất về công cuộc làm gì để nhân viên thấy vui vẻ và  lí do tại sao công nhân viên vui vẻ là điều tốt cho công ty. Nếu bạn đang tìm kiếm các giải pháp thực tiễn để cải thiện quan hệ nhân viên và chất lượng của các nhà quản lý, đừng nhìn nữa, hãy bắt tay đọc cuốn sách này.

Ai nên đọc cuốn sách này? 

  • Các nhà quản lý phải vật lộn với sự cam kết của nhân viên;
  • Người đọc quan tâm đến các kỹ thuật tạo động lực;
  • Nhân viên ở mọi nơi.

Tác giả:

Rodd Wagner là cố vấn cho các giám đốc điều hành kinh doanh trên khắp thế giới, ông giúp họ cải thiện hiệu suất và hiệu quả công việc. Ông còn là cựu hiệu trưởng tại Gallup, Inc. Ngoài ra, ông là tác giả của cuốn sách Widget: 12 quy tắc mới để quản lý nhân viên của bạn.

Tiến sĩ James K. Harter là trưởng ban tư vấn về khoa học kỹ thuật của Ban giám đốc tại Gallup, Inc. và là nhà nghiên cứu đã có hơn một ngàn nghiên cứu được công bố. Ông ấy cũng là người đóng góp cho Thời báo New York và Tạp chí Kinh doanh của Đại học Harvard. 

Khám phá khoa học về động cơ

Gallup, Inc. đã tìm ra 12 yếu tố để quản lý tốt sau khi có được dữ liệu từ hàng ngàn cuộc khảo sát. Ở cuốn sách này, chúng ta sẽ tìm hiểu những điều quan trọng nhất.

Chúng ta sẽ cùng thảo luận:

  • Tại sao người làm việc nhiệt tình tạo nhiều lợi nhuận cho công ty;
  • Yếu tố thực sự làm động cơ thúc đẩy nhân viên;
  • Tại sao tinh thần đồng đội quan trọng hơn cấp bậc.

Có nhiều lý do để các nhà quản lý và các doanh nghiệp tạo ra niềm hạnh phúc cho nhân viên.

Nhà quản lý sẽ nói cho bạn biết một trong những phần khó khăn nhất trong công việc là duy trì sự vui vẻ và năng suất làm việc của toàn bộ nhân viên.

Gallup, Inc. đã tiến hành hàng triệu khảo sát với nhà quản lý và nhân viên của họ để xác định kỹ thuật quản lý tốt nhất. Thông tin sau đây chính là kết quả của nhiều năm điều tra yếu tố nào thật sự thúc đẩy nhân viên

Một trong những phát hiện quan trọng và đáng kể nhất là việc nhân viên càng hạnh phúc thì việc kinh doanh càng có lợi. Họ làm việc chăm chỉ hơn và ít có xu hướng bỏ việc , việc này tiết kiệm rất nhiều thời giờ và tiền bạc.

Chính xác thì những nhân viên làm việc tích cực đạt tỉ suất công việc cao hơn những người khác 27%. Dữ liệu cũng cho thấy những nhân viên không hài lòng về công việc hoặc nghỉ việc thường xuyên có nguy cơ bỏ việc lên đến 31% và việc tìm kiếm nhân viên thay thế cho những vị trí đòi hỏi kỹ năng chuyên môn cao tốn kém nhiều thời giờ và tiền bạc nhất. Vì vậy, nếu công ty bạn mất đi kỹ sư hóa học hay thợ sửa thang máy – những người có tài năng độc nhất – sẽ khó khăn và tốn kém để tìm người thay thế. 

Có lẽ bất ngờ hơn với việc những nhân viên vui vẻ ít gặp tai nạn trong công việc. Có rất nhiều công việc khá nguy hiểm. Nếu bạn làm việc cho công ty vận chuyển, bạn có thể bị thương sau cú va chạm khi đang lái xe. Những công nhân vui vẻ sẽ có xu hướng ít gặp tai nạn hơn là do tinh thần tham gia và tập trung của họ. Vì họ thích những điều họ làm, họ chú ý tới nó. Và điều này có nghĩa là họ ít bị bất cẩn. 

Những người nhân viên vui vẻ biết cách đóng góp góp cho mục tiêu của công ty và những kỳ vọng của họ.

Nếu bạn đang thuê một ai đó để xây nhà cho mình, bạn muốn chắc chắn được hai điều: họ có tất cả công cụ cần thiết và họ biết rõ những gì bạn kỳ vọng. Nếu thiếu thiết bị hay thiếu hiểu biết, có thể bạn sẽ phải ở trong một ngôi nhà gỗ nhỏ thay vì căn biệt thự vữa vôi.

Điều này cũng có thể áp dụng trong tổ chức. Một dữ liệu cho thấy chỉ 50% nhân viên hoàn toàn đồng ý rằng mình biết về những kỳ vọng của công ty. Nhân viên cũng được hưởng lợi từ việc biết chính xác làm thế nào để công việc của mình ăn khớp với những người khác trong công ty và truyền tải được những điều họ mong đợi từ người khác. 

Điều này được chứng minh bằng công việc của các chuyên gia quản lý Robert Huckman và Gary Pisano, trong 2005 đã khám phá ra rằng các bác sĩ phẫu thuật làm việc tốt hơn ở nhiều địa điểm khác thay vì ở bệnh viện – nơi họ dành nhiều thời gian nhất. Thực tế, ở bệnh viện, các bác sĩ phẫu thuật đã quá quen với các bác sĩ, y tá khác và biết chính xác điều họ mong đợi từ mỗi người.

Một chiếc chìa khóa khác trong việc tạo niềm vui và hạnh phúc cho nhân viên là đảm bảo họ biết chính xác công việc của họ sẽ góp phần tạo nên mục tiêu của công ty. 

Đây là vấn đề lớn tại khách sạn Hammons & Winegardner ở Dallas. Khi Nancy Sorrells được thuê để đưa việc kinh doanh khách sạn đi đúng hướng, cô ấy phát hiện ra rằng không một ai hiểu công việc của mình sẽ đem lại thành công chung của công ty như thế nào. 

Để khắc phục tình trạng này, cô ấy công bố sứ mệnh công ty với nhân viên để giúp họ hiểu vai trò của từng cá nhân có thể đem lại những trải nghiệm tuyệt vời với mỗi vị khách. Khi biết được sứ mệnh, nhân viên lễ tân thấy rằng họ còn có thể làm nhiều thứ hơn nữa phục vụ khách thay vì chỉ trao cho họ chìa khoá phòng. Kết quả là mọi người có động lực làm việc nhiều hơn và mấy tháng sau, khách sạn đã đạt 95 /100 điểm kiểm tra.

Nhà quản lý nên nhanh nhạy trong việc nhận biết và khen thưởng cá nhân làm việc chăm bằng những phản hồi tích cực riêng biệt. 

Khi còn nhỏ, nếu cha mẹ của bạn muốn bạn dọn dẹp phòng của mình, họ có thể đã dùng phần thưởng để khuyến khích bạn. Có lẽ họ đã nói họ sẽ cho bạn đi ăn kem nếu bạn làm tốt.

Bạn có tin không, những ưu đãi như thế này cũng rất hiệu quả ở tuổi trưởng thành, đặc biệt nhất là trong công việc. Nhưng món quà bạn nhận được sẽ là những lời nhận xét hay tích cực thay vì những món ăn ngọt ngào. 

Trên thực tế, khi nhân viên nhận được lời khen thường xuyên, năng suất làm việc và doanh thu thường tăng khoảng 10 – 20%.

Vì vậy, không đánh giá thấp năng lực làm việc của nhân viên là một phương pháp đơn giản để làm họ vui vẻ hơn. 

Hầu hết mọi người đều thấy dễ chịu khi nhận được lời khen. Não của người nhân viên sẽ giải phóng chất dopamine – chúng thúc đẩy cảm giác hài lòng và hạnh phúc khi được nghe những lời tử tế. Sự phóng thích này cũng tạo ra sự thôi thúc muốn lấy lại tiếp cảm giác này và từ đó mục tiêu này sẽ giúp nhân viên làm việc ở phong độ tốt nhất.

Quá trình hoá học này cũng giải thích tại sao một số người mất động lực. Khi thiếu hợp chất hoá học dopamine liên quan đến công việc, họ có ít lý do để thực hiện công việc hay đặt tham vọng nỗ lực làm điều gì đó cao hơn mức tiền tối thiểu được trả theo công sức bỏ ra hoàn thành nó. 

Tuy nhiên, lời khen ngợi cần được đưa ra một cách khôn ngoan khéo léo. Nó có thể dẫn đến ghen tị và oán giận, vì vậy các nhà quản lý cần đưa ra lời khen trong ngợi trong tình huống chỉ có hai người với nhau. 

Công ty thường sai lầm khi khen nhân viên trong các cuộc họp nhóm. Vào năm 2002, khi Elibieta Gorska giám sát đội ngũ nhân viên kho hàng tại Công ty Giấy quốc tế ở Ba Lan, nhân viên ở đây chỉ có nhiệm vụ là biết rõ và làm theo mọi thủ tục quy định kinh doanh theo doanh nghiệp nhà nước sở hữu và mọi người chỉ nhận đơn đặt hàng và không nhận được bất cứ lời khen nào.

Trong một cuộc họp nhóm, Gorska đã sai lầm khi bà khen bốn nhân viên và tạo không khí ghen tị, phá vỡ tinh thần đồng đội. Gorska nhận ra lỗi của mình và thiết lập cuộc gặp riêng trực tiếp mỗi tuần, lúc này bà ấy có thể lắng nghe những vấn đề nhân viên quan tâm và ghi nhận những cá nhân làm việc tốt.

Năng suất làm việc của nhân viên sẽ được cải thiện nếu họ cảm thấy họ là một thành phần trong tổ chức và điều này đòi hỏi khả năng lãnh đạo quản lý cá nhân. 

Khi nhân loại phát triển như một loài, chúng ta đã chuyển sang nền kinh tế thành phố. Nhưng điều này không có nghĩa là chúng ta tách rời khỏi cộng đồng.

Khiến nhân viên cảm thấy họ là một thành phần trong tổ chức là một bước tiến đến gần sự hài lòng của họ.

Điều này tạo nên nhóm liên kết gắn bó từ các đồng nghiệp, giúp họ chia sẻ mục tiêu cùng cố gắng đạt được và giúp lợi ích nhân viên được ưu tiên. 

Nhân viên vui vì bản thân họ là thành viên của tổ chức, đồng nghĩa với việc họ là một thành phần trong một mạng lưới các thành viên cùng quan tâm giúp đỡ lẫn nhau. Người ta chứng minh được rằng những người hoà đồng và tiếp tục là thành viên trong một bộ lạc dễ sống sót và phát triển hơn vì công việc như săn bắn và làm nông sẽ sẽ dễ dàng hơn khi có nhiều người cùng tham gia.

Và tất cả các thuộc tính của bộ lạc có thể được tìm thấy trong một công ty hiện đại: cùng chung một ngôn ngữ, có ranh giới lãnh thổ và có nhà quản lý với vai trò như người lãnh đạo bộ lạc ngày xưa. 

Tuy nhiên, để đưa mong ước nhân viên trở thành một phần trong tổ chức, người quản lý cần củng cố vai trò lãnh đạo bằng cách quan tâm thực sự về nhân viên trong công ty.

Đây là cách Larry Walters có thể xoay sở trong tình trạng khẩn cấp tại  trung tâm dịch vụ cuộc gọi của Qwest ở Idaho Falls. Khi được tuyển vào làm ở vị trí người quản lý trong năm 2003, với tình trạng nhân viên công ty không có động lực làm việc  và kết quả thu lại rất kém. 

Thay vì chỉ tập trung vào con số, ông đã học thuộc tên mọi nhân viên, bắt đầu làm quen rồi quan tâm đến họ, biết được sở thích của họ, trò chuyện về việc học của con cái mọi người ở trường.

Vì vậy, mọi nhân viên đều muốn gây ấn tượng người lãnh đạo mới của họ bởi vì trong mắt ông ấy, mỗi người là một mắt xích quan trọng trong bộ máy.

“Để biết được tại sao con người ta lại có mong muốn được quan tâm, ta cần phải hiểu được cốt lõi của những vấn đề vĩ mô hơn về loài người.”

Thay vì sử dụng các cách tiếp cận khoa học, nhà quản lý nên để nhân viên được tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề.

Nếu bạn là một thành viên trong một nhóm nơi mà không phải tất cả các thành viên đều thân với nhau, nó sẽ thật nhàm chán và có thể xảy ra nhiều mâu thuẫn. Đây là lý do tại sao một số nhà quản lý nghĩ cách quản lý dễ dàng hơn là để mọi người phải phục tùng theo mọi mệnh lệnh của mình chứ không phải hợp tác với nhau. 

Chúng ta hãy gọi đây là “cách tiếp cận khoa học” đến quản lý. Nó là phương thức tiếp cận lỗi thời, thường làm thất bại và mất động cơ thúc đẩy mà nhiều tổ chức lớn vẫn tuân theo. Người đổ lỗi cho điều này là Frederick Winslow Taylor, người đã đã đưa doanh nghiệp của mình phát triển nhanh trong cuộc cách mạng công nghiệp. 

Để công việc hiệu quả hơn, Taylor đã cải thiện năng suất làm việc của nhân viên bằng cách giao phó tất cả việc lập kế hoạch và tư duy công việc cho người quản lý, người giám sát và kiểm soát tiến độ công việc. Trong mô hình này, nhân viên không có lý do gì nào cần băn khoăn – tất cả mọi thứ cần làm đều xuất hiện và được thực hiện theo những chia sẻ của họ.

Biện pháp này có thể đã năng suất tăng vào thời điểm đó, nhưng nó cũng tạo ra một lực lượng lao động làm theo mệnh lệnh như rô-bốt, không suy nghĩ và được kiểm soát bằng cách người quản lý với mối quan tâm duy nhất đạt hạn ngạch sản xuất. 

Nhưng nhân viên không phải những con là rô-bốt không có suy nghĩ, vì họ là con người. Họ luôn hào hứng và đạt năng suất hiệu quả khi họ có cơ hội làm việc với những đề án họ tự tin muốn tham gia.

Nếu bạn biết được điều này, mọi vấn đề ở nơi làm việc sẽ được giải quyết trơn tru. Hãy xem ví dụ sau:

Vào năm 2001, bệnh viện nhi ở Toronto phải đối mặt với việc giảm ngân sách với MRI (Magnetic Resonance Imaging: kỹ thuật tạo hình cắt lớp sử dụng từ trường và sóng radio). Việc này có nghĩa là họ phải tìm một cách khác để làm việc nhanh chóng mà vẫn nhận được hình ảnh chất lượng. 

Quản lý Susan Jewell đã giải quyết vấn đề bằng tạo cuộc họp dài một ngày, có đại diện của hai nhóm để nghĩ về giải pháp mà mọi người đều có thể đồng ý. Với cách làm này, y tá cảm thấy như bản thân họ có trách nhiệm liên can đến quá trình.

Nhà quản lý giỏi chắc chắn rằng nhân viên của họ hiểu được ý nghĩa công việc họ làm.

Bạn muốn làm gì: Tạo ra sản phẩm mang lại lợi nhuận hay một sản phẩm có ích cho trẻ em?

Ý kiến thứ hai có vẻ ý nghĩa và tốt hơn, tuy nhiên không nhất thiết phải loại trừ một trong hai mục tiêu này.

Một khi con người chúng ta có những nhu cầu cơ bản về thức ăn và nơi sinh sống, tâm trí chúng ta bắt đầu tìm cách đáp ứng nhu cầu cao hơn như là việc tìm mục đích sống. 

Khi công ty mang lại hạnh phúc với mục tiêu đáng giá, họ sẽ gặt hái được nhiều lợi ích. Lợi nhuận công ty có thể tăng thêm 5-15% khi nhân viên của họ phản ứng tích cực đối với lời tuyên bố “sứ mệnh của công ty khiến tôi cảm thấy công việc của mình vô cùng quan trọng”.

Chúng ta cần những nhà quản lý sáng suốt mang tới cho nhân viên những quan niệm đúng đắn về công việc của họ. 

Một chiếc máy tính bảng mới có thể được xem như là công cụ kiếm tiền của một công ty tham lam, nhưng khi nó được sử dụng với mục đích chính đáng, nó sẽ là phương tiện hữu ích hỗ trợ trẻ em tiếp cận với kiến thức tốt hơn trong giáo dục.

Đây là lý do tại sao công ty cần phải sắp xếp mục tiêu ý nghĩa trong sứ mệnh công ty, sau đó thuê người quản lý – người có thể thuyết phục nhân viên làm việc theo đúng sứ mệnh. 

Sứ mệnh của công ty Cabela – một công ty kinh doanh thành công trang thiết bị ngoài trời: “Chúng tôi phục vụ tận tình những người thích lối sống ngoài trời bằng cách cung cấp những sản phẩm và dịch vụ đổi mới, chất lượng và có giá trị.”

Sự thành công của Cabela một phần nhờ đến 60% nhân viên của họ hoàn toàn đồng ý với mục tiêu này. Và một phần đến từ các nhà quản lý của Cabela, tất cả họ đều yêu thích lối sống ngoài trời và chắc chắn rằng những công nhân của công ty của làm việc với niềm đam mê tương tự.

Người nhân viên hạnh phúc sẽ tiếp tục trau dồi và phát triển công việc của mình.

Thực tế bạn đã đọc tới chương này trong cuốn sách cũng có nghĩa là bạn mong muốn tìm hiểu những điều mới lạ về thế giới xung quanh mình. Thậm chí bạn còn thích những kỹ năng mới như nấu nướng, viết hoặc nói tiếng Hin-đu.

Mong muốn tăng trưởng và phát triển này là một sự thôi thúc tự nhiên cho trí não con người. 

Trong những năm đầu tiên cuộc đời, chúng ta học cách đi, viết, đọc, đạp xe…, mà không cần bất cứ phần thưởng nào để thôi thúc chúng ta làm những điều ấy.

Ở chính năm đầu tiên này, bộ não của chúng ta phát triển rất nhanh vào ban ngày. Kiến thức của chúng ta ngày càng tăng nhiều qua mỗi năm. 

Mong muốn học hỏi của mỗi người không chỉ dừng lại khi chúng ta kết thúc việc học ở trường. Các chuyên gia tin rằng mong muốn được phát triển hơn nữa trong cuộc đời được kiểm soát bằng mạch điện điện tử như trong vi tính trong bản chất của chúng ta.

Chuyên gia tâm lý học nổi tiếng người Mỹ Abraham Maslow tin rằng sự phát triển liên tục là điều quan trọng nhất đối với con người. Việc mong muốn phát triển tiếp tục mở rộng ở nơi làm việc.

Tổng kết: 

Nhiều công ty vẫn chưa nhận ra việc làm hài lòng và khích lệ nhân viên của mình có thể mang lại đáng kể những tác động tích cực đến năng suất của cả đoàn thể. Các công ty cần cần phải học cách khuyến khích, thúc đẩy nhân viên của mình, nếu không họ sẽ thấy mình chiến đấu vô vọng trên thị trường cạnh tranh vô cùng ác liệt. 

Lời khuyên hữu ích:

Bảo đảm nhân viên của bạn có những công cụ họ cần. 

Nếu mọi người được phép giải thích cho những gì họ cần để làm ông việc của mình đạt kết quả tốt nhất, họ sẽ cảm thấy quý giá và từ đó sẽ có nhiều động lực hơn. Vì vậy, bạn nên luôn luôn lắng nghe nhân viên của mình khi họ mô tả những gì họ cần và đảm bảo họ sẽ nhận được chúng. Ngược lại, bạn vô tình gây ra sự thất vọng cho người nhân viên vì không thể thực hiện được yêu cầu đó của họ, điều này có thể dẫn đến sự thất vọng, giảm tinh thần trong chính công việc đó nói riêng và cả hoạt động của công ty nói chung.