Đi Sau Đến Trước

Competing for the future, Gary Hamel & C.K. Prahalad

Vì sao – Các doanh nghiệp nhỏ Nhật Bản – họ đã soán ngôi những nhà khổng lồ Mỹ? Đó là vì họ đã tư duy khác biệt, họ có tầm nhìn sâu sắc về tương lai, họ biết xây dựng và sử dụng năng lực cốt lõi, họ có tham vọng và biết cách viết lại luật chơi. 

Tập sách sẽ giải đáp chi tiết những vấn đề hấp dẫn đó. 

Ai nên đọc cuốn sách này:

  • Bất kỳ ai không bằng lòng với việc theo sau, không sợ hãi khi thách thức tính chính thống, có thiên hướng xây dựng hơn là cắt bỏ, quan tâm đến việc tạo ra khác biệt hơn là tạo dựng sự nghiệp, và bất kỳ ai cam kết dốc sức hoàn toàn cho việc đánh dấu lãnh thổ tương lai trước nhất
  • Các nhà quản lý cấp cao, quản trị chiến lược của các doanh nghiệp
  • Bất kỳ ai quan tâm đến quản trị doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh

Về tác giả

Gary Hamel & C.K. Prahalad là hai chuyên gia về động lực học của thị trường toàn cầu và chiến lược cũng như cấu trúc của những doanh nghiệp phát triển thịnh vượng trong môi trường thường xuyên thay đổi ngày nay. 

Gary Hamel là giáo sư về quản trị quốc tế Trường Kinh doanh London, thành viên ban biên tập tạp chí Stategic Managenment Journal. Từng làm việc cho nhiều công ty lớn trên thế giới. 

C.K. Prahalad là giáo sư về quản trị kinh doanh Đại học Michigan. Đồng tác giả nhiều sách viết với Yves Doz. Từng tham vấn cho nhiều công ty lớn trên thế giới. 

Hai bài báo “Strategic Intent” (Mục đích chiến lược) và “The Core Competence of the Corporation” (Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp) của họ đã giành được giải thưởng danh giá McKinsey. 

Cả hai bài báo đều nằm trong những số tái bản bán chạy nhất của HBR, và “Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp” là bài báo được tái bản nhiều nhất trong lịch sử tạp chí.

Thoát khỏi cối xay gió của vấn đề hiện tại

Liệu các nhà quản lý cấp cao có bao giờ dành thời gian nghĩ đến sự khác biệt trong năm, mười năm tới? Ví dụ như, các quy tắc cạnh tranh, các tiêu chuẩn mới, nguy cơ và thách thức mà các đối thủ sẽ đặt ra? Để từ đó, họ có thể xây dựng ý thức về nhu cầu làm mới, xây dựng chiến lược cốt lõi, ý thức về điểm yếu của doanh nghiệp để tìm giải pháp mạnh mẽ, tạo cơ hội tăng trưởng, duy trì khả năng cạnh tranh trong tương lai. 

Xu hướng thay đổi công nghệ, nhân khẩu học, quy định chính sách, năng suất và chất lượng của đối thủ cạnh tranh với tốc độ nhanh xô đẩy doanh nghiệp loay hoay trong các giải pháp “tái cơ cấu” và “tái thiết”. Nhưng cả hai việc đó không phải là giải pháp cho tương lai. Và cuối cùng họ chỉ đang trong guồng quay của chiếc cối xay gió.

Trước tình hình cấp bách, thường các công ty đương đầu bằng việc “chuyển đổi cơ cấu tổ chức”: cắt giảm nhân sự, cắt giảm chi phí hoạt động, tách bỏ các hoạt động kém hiệu quả, tăng hiệu suất sử dụng tài sản… Nhưng biện pháp này đưa đến hậu quả là ít nhân viên hơn, không tăng sản lượng, làm cho doanh nghiệp “tinh gọn và tằn tiện”, khai thác triệt để tài sản, doanh nghiệp trở lại với căn bản, kéo theo sự phá hủy nhiều cuộc sống, gia đình và cộng đồng. Chi phí xã hội của hoạt động tái cơ cấu rất cao, nhất là việc giải quyết các lao động bị thải hồi. 

Tái cơ cấu hiếm khi tạo ra những cải tiến cơ bản trong kinh doanh. Ưu điểm lớn nhất của nó là tiết kiệm thời gian, cắt giảm nhân sự. Đó như chứng biếng ăn của doanh nghiệp; nó có thể giúp doanh nghiệp mảnh mai hơn, nhưng chưa chắc khỏe mạnh hơn. 

Tái cơ cấu cuối cùng chỉ là ngõ cụt. Các doanh nghiệp khôn ngoan sẽ “tái thiết” quy trình hoạt động, với mục đích loại bỏ những công việc không cần thiết, đưa mọi quy trình, luồng công việc theo hướng làm hài lòng khách hàng, đảm bảo chất lượng tổng thể. Tái thiết hy vọng mang lại hoạt động hiệu quả hơn. 

Tuy nhiên, tái cơ cấu và tái thiết chỉ đơn giản là án phạt đền mà doanh nghiệp phải trả cho việc không dự đoán tương  lai. 

Vấn đề cạnh tranh thật sự là cuộc đấu giữa kẻ theo sau với người thách thức; kẻ đương thời với người đổi mới; kẻ bắt chước với người sáng tạo. 

Cạnh tranh tương lai là cuộc cạnh tranhh tạo dựng và chi phối cơ hội mới, thách thức hơn nhiều so với trò đuổi bắt. Cần chọc thủng màn sương mù của sự bất định và phát triển tầm nhìn xa rộng mở về những vị trí đắc địa trong thị trường của ngày mai.  

Cạnh tranh vì tương lai 

Chúng ta đang đứng trước cuộc cách mạng có ảnh hưởng sâu rộng: đó là cuộc cách mạng môi trường, cách mạng gen, cách mạng nguyên vật liệu, cách mạng kỹ thuật số, cách mạng thông tin… Những ngành nghề hoàn toàn mới, đang trong thời kỳ thai nghén, chuẩn bị chào đời. 

Các ngành hiện có: giáo dục, chăm sóc y tế, vận tải, ngân hàng, xuất bản, viễn thông, dược phẩm, bán lẻ… sẽ diễn ra sự chuyển đổi sâu sắc. Tương lai và hiện tại tiếp giáp nhau bằng một đường ranh giới không rõ ràng, chúng đan xen chặt chẽ vào nhau. 

Những người lèo lái cuộc cách mạng ngành – những doanh nghiệp có cái nhìn tiên liệu rõ ràng về nơi họ muốn đưa ngành tới và có khả năng điều phối nguồn nội lực, ngoại lực để đến đó trước nhất – sẽ được tưởng thưởng hậu hĩnh. 

Tương lai không phải phép loại suy từ quá khứ. Nên cạnh tranh vì tương lai không chỉ đòi hỏi phải tái định nghĩa về chiến lược, mà còn về vai trò của ban quản trị cấp cao trong việc xây dựng chiến lược. 

Các nhà quản lý cấp cao cần coi doanh nghiệp như một danh mục năng lực, và tự hỏi: “Với danh mục năng lực đặc thù, chúng ta đang ở vị thế độc đáo để khai thác những cơ hội nào?” 

Đa phần những cơ hội mới, hấp dẫn nhất lại đòi hỏi sự tích hợp các hệ thống phức tạp, thay vì đổi mới xoay quanh một sản phẩm đơn lẻ. Điểm khác biệt giữa cuộc cạnh tranh vì tương lai so với cạnh tranh vì hiện tại là khung thời gian, tốc độ là điều kiện cốt yếu. Vòng đời sản phẩm ngày càng rút ngắn, thời gian phát triển ngày càng eo hẹp, và khách hàng kỳ vọng những dịch vụ gần như tức thì. Tuy nhiên, cuộc chiến vì tương lai rất khốc liệt: cạnh tranh thường diễn ra trên những đấu trường “vô tổ chức”; nơi quy tắc cạnh tranh vẫn chưa được viết ra. Ngày nay, thay đổi mang tính biến động và không thể lường trước. 

Cuộc đua tới tương lai xảy ra trong 3 giai đoạn riêng biệt: (1) Cạnh tranh vì tầm nhìn xa về ngành và vị thế dẫn đầu về trí tuệ, nhằm giành hiểu biết sâu sắc hơn về đối thủ, giành khả năng tiên tri về quy mô và hình dạng của các cơ hội tương lai, tức hình dung về tương lai. (2) Cạnh tranh để rút ngắn con đường di trú: tích lũy năng lực thiết yếu, thử nghiệm, thu hút đối tác liên minh; tức hình dung đấu trường cơ hội mới. (3) Cạnh tranh vì vị thế thị trường và thị phần; tức cuộc chiến giành thị phần, vị thế thị trường trong khuôn khổ những thông số tương đối rõ ràng và giá trị, chi phí và dịch vụ. 

Song để tạo dựng tương lai, doanh nghiệp phải có khả năng lãng quên một phần quá khứ. 

Học cách thay đổi và tạo điều kiện cho sự thay đổi 

Tiến hóa là một quá trình chậm chạp, phụ thuộc vào những biến đổi nhỏ và bất ngờ về gen. Loài khủng long tuyệt chủng vì chúng không thể thích nghi nhanh và đủ để theo kịp các điều kiện thay đổi. 

Rất may cho những “chú khủng long doanh nghiệp”, quá trình “mã hóa gen” doanh nghiệp có thể biến đổi theo nhiều cách khác nhau. Có doanh nghiệp mất khả năng định kỳ tái thiết quá trình mã hóa gen, sẽ phải phó mặc sự sống còn của mình cho biến động môi trường. Một số khác nhờ kỹ năng mã hóa gen của các nhà quản lý giúp xác lập tầm và khả năng phản ứng trong những tình huống cụ thể. Nhưng ở một mức độ nào đó, tất cả chúng ta đều là tù nhân bị cầm tù trong chính kinh nghiệm của mình. Nếu không làm gì đó để tăng đáng kể sự đa dạng gen, doanh nghiệp sẽ thấy mình khó có thể cạnh tranh với các đối thủ mới phi truyền thống. 

Sự đa dạng gen thường là rào cản cao nhất đối với những nhà quản lý có ảnh hưởng chính trị nhất (nút thắt cổ chai thường nằm ở trên đầu). Họ không thể nhanh tay gạch bỏ thứ vốn trí tuệ đang giảm giá trị và không đầu tư đúng mức cho việc tạo ra vốn trí tuệ mới. 

Khi môi trường cạnh tranh trở nên phức tạp và đa dạng, cần có nhu cầu đa dạng gen hơn nữa. Bất kỳ doanh nghiệp nào mong mỏi tồn tại phải tạo ngay trong chính tổ chức của mình một tỷ lệ đa dạng gen hợp lý được tìm thấy trong toàn ngành. Một cách khác để tăng sự đa dạng gen cho quần thể là kết nạp các thành viên mới để lai ghép với thành viên cũ qua việc tuyển dụng nhà quản lý bên ngoài. 

Để có thể thay đổi quá trình mã hóa gen của mình, doanh nghiệp cần cẩn trọng, không vặn quá chặt những chiếc đinh vít cố kết khung quản trị, và cam kết phát huy tối đa tương quan tiếng nói của những nhân viên “khác biệt”. 

Mở khung quản trị tùy thuộc vào lòng ham hiểu biết và sự khiêm nhường. Cần xây dựng một tổ chức “gạt bỏ”. Trẻ em học kỹ năng mới nhanh hơn người trưởng thành vì các em có ít thứ cần gạt bỏ hơn. 

Doanh nghiệp càng thành công, đường cong lãng quên của nó càng mỏng. 

Tương lai phải trở thành thứ gì đó sống động và thực tế như hiện tại và quá khứ. Ban quản trị cấp cao phải giúp tổ chức xây dựng cái nhìn thú vị về cả mặt tình cảm cũng như trí tuệ về tương lai. 

Cạnh tranh tầm nhìn xa về ngành 

Bản chất của cuộc cạnh tranh tầm nhìn xa về ngành là nhằm xác lập cho doanh nghiệp vị trí là người dẫn đầu tri thức về tầm ảnh hưởng đối với đường hướng và hình thức chuyển đổi ngành. Bí quyết ở đây là nhìn thấy tương lai trước khi nó tới. Doanh nghiệp phải tự hỏi: Chúng ta sẽ cung cấp gì, với năng lực như thế nào? Cấu hình giao diện khách hàng ra sao trong năm, mười hay mười lăm năm tới? 

Tầm nhìn xa về ngành không đơn giản là ánh chớp từ sự thông tuệ, mà dựa trên hiểu biết sâu sắc về những xu hướng công nghệ, nhân khẩu học, quy định chính sách, lối sống… có thể khai thác để viết lại các quy tắc của ngành và tạo ra không gian cạnh tranh mới. Nhưng quan trọng là phải phù hợp với năng lực điều hành. 

Bất kỳ tầm nhìn nào cũng đòi hỏi sự sáng tạo, sức tưởng tượng. Nhưng nếu đó chỉ là sự mở rộng cho cái tôi của CEO thì rất nguy hiểm. Nếu không phân biệt được đâu là ảo mộng, đâu là tầm nhìn xa thì lại càng nguy hiểm hơn. 

Thực ra vai trò của người điều hành cấp cao là nắm bắt và khai thức tầm nhìn xa tồn tại khắp tổ chức. Người ta thường thực hiện: xây dựng bộ phận dự án kinh doanh mới, đội chuyên trách, dự án vườn ươm… Ban quản trị cấp cao sẵn sàng tham gia vào những cuộc thảo luận về tương lai trên cơ sở bình đẳng; sẵn sàng lắng nghe tiếng nói bất thường. Họ có thể luôn xem xét mặt khác của vấn đề. 

Thách thức trong việc cạnh tranh tầm nhìn xa về ngành là phải tạo ra thước ngắm trước, ở việc tương lai cần khác biệt, thường bắt đầu từ cái khả hữu, sau đó quay trở lại cái phải xảy ra để tương lai đó trở thành hiện thực. Doanh nghiệp phải có khả năng mở rộng phạm vi cơ hội của mình, coi doanh nghiệp là một danh mục năng lực cốt lõi, thay vì danh mục đơn vị kinh doanh độc lập. 

Ví dụ, Honda, mặc dù khởi nghiệp với việc kinh doanh xe máy, nhưng Honda không chỉ đặt tương lai của mình vào ngành này. Tự quan niệm mình là nhà sản xuất đi đầu thế giới về động cơ và hệ bánh răng truyền động, Honda đã áp dụng năng lực này vào sản xuất ô tô, máy giặt, máy làm vườn, động cơ hàng hải và máy phát điện. 

Mọi sản phẩm hay dịch vụ đều có thể được chia nhỏ thành các yếu tố tính năng và cách thức cuối cùng là tạo ra không gian mới khi cung cấp tính năng hoàn toàn mới, qua khái niệm sản phẩm hoàn toàn mới. Tầm nhìn xa tốt nhất xuất phát từ chính hiểu biết sâu sắc về khách hàng, từ đó cho ra đời một thiết kế mới. Nhưng, tạo dựng tương lai đòi hỏi doanh nghiệp phải làm nhiều hơn việc chỉ đơn thuần làm hài lòng khách hàng mà phải liên tục làm cho khách hàng ngạc nhiên. Akio Morita của Song tâm sự: “Kế hoạch của chúng tôi là dẫn dắt công chúng bằng sản phẩm mới, chứ không phải là hỏi họ muốn có sản phẩm gì. Công chúng không biết điều gì khả hữu, còn chúng tôi thì có”. 

Cuộc tìm kiếm tầm nhìn xa của ngành là công cuộc trực giác hóa những gì chưa tồn tại. Khi hình dung ra tương lai, doanh nghiệp phải tìm thấy con đường để đi từ ngày hôm này đến ngày mai. 

Xây dựng kiến trúc chiến lược

Để xây dựng kiến trúc chiến lược, ban quản trị cấp cao phải có quan điểm về những lợi ích hay “tính năng” mới được cung cấp cho khách hàng trong một thập kỷ tới, về năng lực cốt lõi cần phát triển để tạo ra những lợi ích này, và về sự thay đổi giao diện khách hàng để giúp họ sử dụng những lợi ích này một cách hiệu quả nhất. 

Kiến trúc chiến lược không phải bản kế hoạch chi tiết, nó chỉ có thể tạo ra một chương trình hoạt động tổng quát để triển khai tính năng và tích lũy năng lực. Nó xác định những việc chúng ta phải làm ngay bây giờ. Nó là đường liên kết cần thiết giữa hôm nay và ngày mai, giữa ngắn hạn và dài hạn. Ngay bây giờ tổ chức phải thấy năng lực cần xây dựng, nhóm khách hàng, kênh phân phối cần khám phá, các ưu tiên cần theo đuổi. Đó là bản kế hoạch phương pháp cơ hội tổng quan. 

Ví dụ, về kiến trúc chiến lược từ công ty điện tử Nhật Bản, NEC cho ta thấy rõ:  

Đầu thập niên 1970, NEC bắt đầu cảm thấy ngành công nghiệp truyền thông và ngành công nghiệp máy tính đang dần hội tụ theo một số cách quan trọng. NEC đã dựng nên một kiến trúc chiến lược xác định năng lực mà mình cần để có khả năng khai thác cơ hội nổi lên từ điểm nối của hai ngành này. Tham vọng của NEC là trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về năng lực “C&C”, điện toán và truyền thông. 

Kiến trúc chiến lược của NEC được thảo luận đến mọi nhân viên, không giữ nó bí mật, nhưng nó không tiết lộ chiều rộng và chiều sâu được tạo dựng xung quanh khái niệm C&C. Năm 1992, NEC trở thành gã khổng lồ về điện toán, bán dẫn và viễn thông của thế giới. 

Mục đích cạnh tranh vì tương lai không phải nhằm nỗ lực giảm rủi ro cho tham vọng. Thử nghiệm mọi thứ và không cam kết với điều gì là cách chắc chắn để bỏ lỡ tương lai. Đầu tư quá ít khi quá muộn cũng kém thông minh như đầu tư quá nhiều từ rất sớm. 

Để đến được tương lai, trước nhất đòi hỏi nhiều hơn là một kiến trúc chiến lược được khái niệm hóa thấu đáo và chính năng lực và trí lực của nhân viên là nguồn nhiên liệu cho chuyến đi. 

Chiến lược như là sự kéo căng 

Một doanh nghiệp có thể có rất nhiều tiền và chỉ huy cả quân đoàn nhân lực tài năng, nhưng vẫn mất vị thế tiên phong. Ngược lại, một doanh nghiệp biết khắc phục được những hạn chế to lớn về nguồn lực, đã chinh phục thành công vị thế dẫn đầu. 

Vậy, để đến được tương lai, trước nhất thiên về nhiệm vụ khả năng sử dụng nguồn lực hơn là bản thân nguồn lực. Điều đó xuất phát từ ý thức cảm nhận sâu sắc về mục đích, giấc mơ chia sẻ chung, quan điểm đầy sức cám dỗ về cơ hội của ngày mai. 

Mục đích chiến lược chính là những giấc mơ ấy. Nó tràn đầy sinh khí, nó cung cấp năng lượng, tình cảm và trí tuệ cho cuộc hành trình. Kiến trúc chiến lược là bộ não, thì mục đích chiến lược là trái tim. Mục đích chiến lược ngầm chỉ sự kéo căng sự quan trọng đối với tổ chức. Nó truyền tải ý thức định hướng và ý thức khám phá. 

Trách nhiệm của ban quản trị cấp cao là làm cho việc thấm nhuần mục đích cao cả, sức hấp dẫn về tình cảm và tri thức phải dựa trên thứ vượt ra khỏi lợi ích tài chính cá nhân. Mỗi người cần phải hiểu bản chất của mối liên kết giữa công việc riêng của mình và việc hoàn thànhh mục đích chung. Nghĩa là, mục đích chiến lược phải được cá nhân hóa cho mọi nhân viên. 

Nhiệm vụ đầu tiên của cá nhân hóa là đặt ra những thách thức doanh nghiệp. Những thách thức này sẽ được quyết định bởi kiến trúc chiến lược của doanh nghiệp. Đó là chất lượng, là vòng đời, là thị trường, là làm chủ công nghệ… và cứ thế, cung cấp cho nhân viên cái nhìn rõ ràng về thách thức tiếp theo. 

Kiến trúc chiến lược và mục đích chiến lược tổng thể của doanh nghiệp phải được đặt nền móng bằng sự hiểu biết sâu sắc về các tiềm năng, về ý định của đối thủ cạnh tranh và nhu cầu khách hàng đang phát triển. Qua đó, tạo đòn bẩy cho nguồn lực, đi xa hết mức trên con đường dẫn tới vị thế dẫn đầu với lượng nhiên liệu tiêu hao ít nhất có thể. 

Chiến lược là đòn bẩy 

Qua thống kê, rõ ràng năng suất lao động đáng kinh ngạc thuộc về các công ty sản xuất Nhật Bản. Chi phí hoạt động của họ thấp hơn, xét theo tỷ lệ phần trăm tổng chi phí, so với điển hình ở Mỹ và Đức. Hiệu quả của mối tương quan trực tiếp giữa chi tiêu R&D và hiệu suất R&D. Đây không phải là năng suất lao động mà là năng suất quản trị và hệ thống. 

Nhật Bản là minh chứng cho thấy có thể làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn. Đó là bản chất của đòn bẩy nguồn lực. Đây không chỉ là sản xuất tinh gọn, mà là mọi thứ tinh gọn. 

Nguồn lực và khát vọng của một công ty có thể mô tả là “chùng xuống” hoặc “kéo căng” để từ đó áp dụng những phương pháp khác nhau cho chiến lược cạnh tranh và mức độ sáng tạo cũng khác nhau trong việc tạo đòn bẩy cho nguồn lực. 

Kéo căng và đòn bẩy có mối quan hệ khăng khít. Chính sự kéo căng – tức kéo tham vọng vượt xa nguồn lực – đã tiếp nguyên liệu cho động cơ tạo lợi thế. Các công ty Nhật Bản có chiến lược là sự kéo căng giúp xóa bỏ màu sắc thần thoại trong thành công của những công ty dẫn đầu, bất chấp sự hạn chế nguồn lực ban đầu.

Để xem xét những con đường đòn bẩy nguồn lực, chúng ta cùng xem xét các tiên đề khởi đầu: Đầu tiên, khái niện doanh nghiệp như một danh mục nguồn lực (kỹ thuật, tài chính, con người…). Thứ đến, hạn chế nguồn lực không phải lúc nào cũng trở ngại cho việc đạt được vị thế dẫn đầu. Thứ ba, sự khác biệt rất lớn giữa các doanh nghiệp trên thị trường và tác động cạnh tranh mà họ có thể tạo ra với lượng nguồn lực nhất định. Thứ tư, hiệu quả dựa trên đòn bẩy đạt được chủ yếu từ việc tăng tử số trong tỷ lệ năng suất (doanh thu, lợi nhuận). Thứ năm, nhiệm vụ phân bố nguồn lực của ban quản trị cấp cao nhận được quá nhiều sự chú ý so với nhiệm vụ đòn bẩy nguồn lực. 

Đòn bẩy nguồn lực có thể đạt được bằng năm cách cơ bản: (1) Tập trung nguồn lực hiệu quả hơn: Hội tụ (xây dựng đồng thuận với những mục tiêu chiến lược), Tập trung (xác định chính xác những mục tiêu cải thiện), Nhắm mục tiêu (nhấn mạnh các hoạt động có giá trị cao). (2) Tích lũy nguồn lực hiệu quả: Khai thác (sử dụng chất xám của toàn thể nhân viên), Vay mượn (thâm nhập vào nguồn tài nguyên của các đối tác). (3) Bổ sung nguồn lực: Pha trộn (kết hợp những kỹ năng theo nhiều cách khác nhau), Cân bằng (kiểm soát một cách có ý nghĩa về phân phối và phát triển sản phẩm). (4) Bảo toàn nguồn lực: Tái chế (tái sử dụng những nguồn tài nguyên và kỹ năng), Hợp tác (tìm ra nguyên nhân chung với những đối tác khác). (5) Khôi phục nguồn lực: Xúc tiến thành công (tối giản hóa thời gian hoàn vốn). 

Nguồn lực thường được giả định một cách hợp lý và khan hiếm; ban quản trị cấp cao phải hết sức cẩn trọng khi phân chia chúng. 

Tầm nhìn xa và kiến trúc chiến lược cung cấp tấm bản đồ, còn khả năng kéo căng và đòn bẩy cung cấp nhiên liệu. Nhưng ngay cả khi những thành phần trọng yếu này sẵn sàng, hành trình tới tương lai vẫn rất dài và gian khổ. 

Cạnh tranh để định hình tương lai 

Cần biến vị thế dẫn đầu tri thức thành vị thế dẫn đầu thị trường. Đến được tương lai trước nhất cho phép doanh nghiệp tạo lập vị thế độc quyền ảo trong một chủng loại sản phẩm mới cụ thể. Cho phép doanh nghiệp xác lập tiêu chuẩn và thu phí bản quyền từ việc nắm các quyền sở hữu trí tuệ trọng yếu. Giúp doanh nghiệp xác lập quy tắc mà các doanh nghiệp khác phải theo đó để cạnh tranh. 

Đến được tương lai trước nhất mang lại nhiều phần thưởng lớn, nhưng cũng chứa những rủi ro đáng kể. Đó là rủi ro về tài chính bất khả vãn hồi, không tạo được doanh thu và lợi nhuận như dự kiến, vì vội vã đã chi tiêu rộng tay hơn đối thủ. Cũng vì thời điểm không phù hợp, sản phẩm chưa hoàn hảo, khách hàng chưa thật sự cần hay muốn dịch vụ mới. 

Tuy nhiên, doanh nghiệp nào đặt cược rằng kẻ tiên phong sẽ bị trượt chân, thì bản thân doanh nghiệp đó cũng đang chơi một canh bạc lớn. 

Để thực hiện được điều đó cần xác định ba giai đoạn cạnh tranh: (1) Cạnh tranh vị thế dẫn đầu bằng tri thức (hình thành ý tưởng), (2) Cạnh tranh rút ngắn con đường di trú (chủ động định hìnhh cơ cấu ngành tương lai) và (3) Cạnh tranh giành quyền lực và vị thế thị trường (chiếm thị trường sớm hay chiếm thêm thị trường). 

Biện pháp cần thiết là: Tối đa hóa tương quan ảnh hưởng được quyết định bởi bốn yếu tố: Khả năng xây dựng và quản lý liên minh; thành công trong việc xây dựng năng lực cốt lõi; tích lũy nhanh bài học thị trường “tương quan nhận biết” toàn cầu và năng lực phân phối. 

Phải lập liên minh vì thực tế không có một doanh nghiệp nào sở hữu mọi nguồn lực làm cho sản phẩm hay dịch vụ đơm hoa kết trái. Tuy nhiên, mối quan hệ hợp tác đa phương cần tuân theo một “logic tích lũy” rõ ràng. Vì những doanh nghiệp là đối tác của nhau trong giai đoạn đầu phát triển thị trường thường trở thành đối thủ cạnh tranh ở giai đoạn cuối của tiến trình đó. 

Việc quản lý liên minh đòi hỏi sự cân đối cẩn trọng các chương trình tương tranh và hợp tác trong suốt cả thời gian, đồng thời có ý thức gian hùng về chương trình hành động cá nhân của các nhà điều hành cấp cao. 

Cạnh tranh vì tương lai cũng bao gồm cạnh tranh thiết lập những tiêu chuẩn mới từ tác động qua lại của sản phẩm và dịch vụ được cung cấp bởi nhiều người bán. Vì tiêu chuẩn là trung tâm của cuộc cạnh tranh, khi một công nghệ được áp dụng làm tiêu chuẩn, cho phép doanh nghiệp thu hồi nhanh khoản đầu tư cho nghiên cứu. Intel đã thu hồi khoản đầu tư cho phát triển bộ vi xử lý định hướng PC với tốc độ nhanh hơn nhiều so với Motorola vì sản phẩm X86 của Intel đã trở thành tiêu chuẩn thực tế đối với dòng máy tính cá nhân. 

Xây dựng cửa ngõ đến tương lai 

Doanh nghiệp phải có quan điểm ngay từ ngày hôm nay về những năng lực cốt lõi thiết yếu để xây dựng tương lai. Vì năng lực cốt lõi là cửa ngõ tới các cơ hội tương lai. 

Năng lực cốt lõi là một nhóm các kỹ năng và công nghệ cho phép doanh nghiệp cung cấp một lợi ích cụ thể cho khách hàng. Nó không có tính đặc thù sản phẩm, nó vượt khỏi sản phẩm hoặc dịch vụ, nó tồn tại lâu hơn bất kỳ một sản phẩm hay dịch vị đơn lẻ nào. 

Cuộc canh tranh vị thế dẫn đầu về năng lực thường xảy ra trước cuộc cạnh tranh vị thế dẫn dầu về sản phẩm. Nó không phải là cuộc chiến giữa sản phẩm với sản phẩm mà là cuộc chiến giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là mạch nguồn phát triển sản phẩm tương lai. Chúng là “gốc rễ” của năng lực cạnh tranh, còn sản phẩm, dịch vụ riêng lẻ là “hoa trái”. 

Vậy, thế nào là năng lực cốt lỗi? 

Năng lực là một nhóm kỹ năng và công nghệ, chứ không phải là một kỹ năng hay công nghệ đơn lẻ. Nó là toàn bộ kiến thức thu nhận được từ các nhóm kỹ năng và đơn vị đơn lẻ trong tổ chức. 

Để quản lý theo năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, ban quản trị cấp cao phải có khả năng tháo rời năng lực cốt lõi thành các thành phần cấu thành xuống đến cấp độ cá nhân cụ thể với tài năng cụ thể. 

Để được coi là năng lực cốt lõi, kỹ năng phải hội đủ ba yếu tố: (1) Giá trị khách hàng: Năng lực cốt lõi phải góp phần đáng kể vào giá trị cảm nhận bởi khách hàng. Khách hàng là người phán xét, đánh giá liệu một năng lực nào đó có phải là năng lực cốt lõi hay không. (2) Khác biệt với đối thủ cạnh tranh: Năng lực phải độc đáo xét trên tính cạnh tranh. (3) Khả năng mở rộng: Năng lực thật sự cốt lõi khi nó tạo dựng cơ sở cho việc gia nhập thị trường sản phẩm mới. 

Việc cạnh tranh năng lực diễn ra ở ba cấp độ:

(1) Phát triển và tích lũy kỹ năng: Đòn bẩy nguồn lực ở giai đoạn này chủ yếu từ khả năng tiếp cận và tiếp thu kỹ năng cũng như công nghệ từ bên ngoài.

(2) Cạnh tranh để tổng hợp năng lực: Sự hấp thu và sáng tạo tích hợp có vai trò quan trọng ngang nhau.

(3) Cạnh tranh tương quan sản phẩm cốt lõi: Nhiều doanh nghiệp tìm cách bán sản phẩm cốt lõi cho doanh nghiệp khác theo dạng thức nhà sản xuất thiết bị gốc, như một cách để nắm giữ thị phần “ảo” nhằm tạo doanh thu và kinh nghiệp để đẩy nhanh nỗ lực xây dựng năng lực cốt lõi của mình. Việc bán sản phẩm cốt lõi cho bên ngoài là thước đo hiệu quả để đánh giá liệu công ty có phải là người dẫn đầu về năng lực không. Ở đâu sản phẩm cốt lõi chảy theo cả hai hướng qua lại, ở đó mọi đối tác đều hiểu và làm việc để bảo vệ năng lực cốt lõi độc đáo của mình. Cần cẩn trọng để xem xét các tác động cạnh tranh dài hạn và bản chất phụ thuộc sẽ sinh ra. 

Gắn chặt quan điểm về năng lực cốt lõi 

Khi doanh nghiệp không thể khái niệm hóa bản thân và đối thủ cạnh tranh trên phương diện năng lực cốt lõi, doanh nghiệp có thể gặp nhiều nguy hiểm như: cơ hội tăng trưởng sẽ bị cắt bỏ một cách oan uổng; doanh nghiệp không có cơ chế rõ ràng để đảm bảo người tài năng sẽ được sắp xếp đúng chỗ. Kết quả là năng lực bị kềm hãm và phí phạm. 

Khi thiếu năng lực cốt lõi, doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào nhà cung cấp sản phẩm cốt lõi bên ngoài. Nếu chỉ tập trung vào sản phẩm đầu cuối, không đầu tư cho năng lực cốt lõi mới, doanh nghiệp sẽ không có hạt giống cho vụ mùa sản phẩm của ngày mai. 

Khi không hiểu được cơ sở năng lực cốt lõi, doanh nghiệp sẽ bị bất ngờ trước đối thủ mới gia nhập. Doanh nghiệp không nhạy cảm với vấn đề năng lực cốt lõi có thể vô tình từ bỏ những kỹ năng giá trị khi cắt bỏ hoạt động kinh doanh kém hiệu quả. 

Để quan điểm năng lực cốt lõi bén rễ trong tổ chức, toàn bộ ban quản trị phải hiểu và tham gia đầy đủ vào năm nhiệm vụ quản lý năng lực chủ yếu: 

  1. Xác định năng lực hiện tại: Năng lực cốt  lõi là linh hồn của doanh nghiệp, ban quản trị không thể ủy nhiệm việc xác định năng lực cốt lõi cho lực lượng kỹ thuật. Đừng lầm năng lực cốt lõi với những thứ khác. 
  2. Xác lập mục tiêu tích lũy và triển khai năng lực cụ thể, phân biệt năng lực hiện tại và năng lực mới, hình dung ra những cơ hội giúp kéo dài năng lực cốt lõi hiện tại vào thị trường sản phẩm mới. 
  3. Ban quản trị cần xây dựng cơ chế phân bổ vốn và nhân lực đạt đến sự tinh vi, thấu đáo, để đảm bảo rằng, người tốt nhất được làm việc với những cơ hội tiềm năng nhất. 
  4. Vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi có thể mất đi do thiếu ngân sách, do phân tán trong quá trình bộ phận hóa hay khi ngành kinh doanh kém hiệu quả bị cắt bỏ. 
  5. Ban quản trị cần thiết lập quy trình tham gia sâu, lôi kéo sự tham gia của các đơn vị, xác lập ưu tiên, quản lý rõ ràng, phân bố nguồn lực hợp lý, so sánh chuẩn nỗ lực xây dựng năng lực của đối thủ cạnh tranh. Xây dựng cộng đồng gồm các cá nhân trong tổ chức, xem họ là “người mang” năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. 

Đi tới tương lai 

Mục tiêu chính của cuộc cạnh tranh vì tương lai là nhằm tối đa hóa tỷ lệ học tập trên đầu tư. Phải học nhanh hơn đối thủ về các khía cạnh chính xác của nhu cầu khách hàng và hiệu quả sản phẩm cần thiết. Việc học tập thật sự chỉ bắt đầu khi sản phẩm hoặc dịch vụ chưa hoàn hảo được đưa ra thị trường. 

Marketing viễn chinh là phương pháp thực tiễn để trinh sát thị trường tương lai. Công cuộc marketing viễn chinh là làm thế nào để giảm thời gian và chi phí lập lại sản phẩm, tích lũy hiểu biết từ thị trwòng, tái điều chỉnh và tái ra mắt. Marketing viễn chinh liên quan đến những thí nghiệm được kiểm soát chặt chẽ, chứ không phải những dự đoán vô căn cứ. 

Thực hiện marketing viễn chinh, các quy tắc đơn giản là: học nhanh hơn, rẻ hơn. 

Hãy “đánh” quả bóng sản phẩm hay dịch vụ mới bay quanh thế giới nhanh hết sức có thể. Để đạt được lợi nhuận tối đa cho đổi mới, doanh nghiệp phải có năng lực tấn công phủ đầu toàn cầu. Tấn công phủ đầu đối thủ cạnh tranh hoặc làm chậm lại quá trình tiến ra toàn cầu của họ. Điều này không chỉ xây dựng sự hiện diện vật lý ở các thị trường chiến lược chủ chốt, mà quan trọng không kém là khả năng tiếp cận những kênh phân phối hiệu quả nhất trong mỗi thị trường quốc gia trọng yếu. 

Để đi trước đối thủ cạnh tranh sẽ tốt hơn nếu công ty xây dựng “tương quan nhận thức” sẵn có từ trước với khách hàng trên khắp thế giới. Bất kỳ công ty nào có vị thế thương hiệu đáng ghen tỵ đều có lợi thế khởi đầu trong cuộc đua. Chú ý xây dựng “thương hiệu dải”, dàn trải khắp các sản phẩm và hoạt động kinh doanh, giúp khách hàng chuyển đổi kinh nghiệm với sản phẩm hôm nay thành sự quan tâm và hào hứng với sản phẩm của ngày mai. 

Năng lực cốt lõi là nền móng doanh nghiệp, còn thương hiệu dải là mái doanh nghiệp, khoảng giữa là các loại hình kinh doanh đa dạng. 

Vậy, để tấn công phủ đầu đối thủ cạnh tranh, công ty phải áp dụng thương hiệu dải và xây dựng tương quan nhận thức trên phạm vi toàn cầu. 

Với sự hội nhập kinh tế ngày càng mạnh mẽ, việc xóa bỏ rào cản thuế quan vì phi thuế quan, sự phát triển của truyền thông quốc tế, nhóm khách hàng di động quốc tế được mở rộng… việc tuyên truyền, nhanh chóng khái niệm kinh doanh và sản phẩm mới giữa các chi nhánh quốc gia trở thành mệnh lệnh đối với mọi công ty đa quốc gia. 

Tư duy khác biệt 

Tư duy khác biệt về khả năng cạnh tranh. 

Cạnh tranh xảy ra không chỉ giữa những sản phẩm hoặc dịch vụ đơn lẻ; mà còn giữa các doanh nghiệp và liên minh doanh nghiệp: Ban quản trị cấp cao cạnh tranh trong nỗ lực tích lũy tầm nhìn về đấu trường cơ hội mới rộng mở như thuốc liệu pháp gen. Các công ty cạnh tranh trong công cuộc xây dựng năng lực cốt lõi; các liên minh cạnh tranh để tạo ra không gian cạnh tranh mới. 

Trong bối cảnh quản trị, gen liên quan đến cách thức các nhà quản lý cảm nhận về ngành, về doanh nghiệp, vai trò và cách thức mà những cảm nhận này hướng họ tới cách cư xử trong những tình huống cụ thể. Cũng như cách thức mà các nhà quản lý được mã hóa gen để tư duy về tầm nhìn xa, sự kéo căng và đòn bẩy cung cấp năng lượng, công cuộc chủ động xây dựng lợi thế và tái thiết ngành. 

Tư duy khác biệt về chiến lược 

Lập kế hoạch chiến lược không chỉ tối đa hóa thị phần và lợi nhuận trong hiện tại, mà còn là kiểu mẫu mà doanh nghiệp muốn trở thành trong mười năm tới. Những công năng mới, năng lực cốt lõi mới. Cần áp dụng các nguồn lực mới và khác biệt vào công việc xây dựng chiến lược, dựa vào sự sáng tạo của tất cả các nhà quản lý chứ không chỉ vào sự khôn ngoan của một vài nhà hoạch định. 

Chiến lược cần “dài hạn”, cần “tham vọng” và cần khơi dậy độ “cam kết”. Dài hạn không tương đương với “tiền kiên nhẫn”. Mọi dự án phải có tiền đầu tư nhưng trên cơ sở đi đến đâu thanh toán đến đó. 

Tham vọng không có nghĩa là liều lĩnh với những rủi ro mà có nghĩa là xác lập khát vọng kéo căng, và sau đó sử dụng các công cụ đòn bẩy nguồn lực để “giảm rủi ro” cho tham vọng đó. 

Cam kết là phần đặt cược trí lực và tình cảm cho một quan điểm cụ thể về tương lai mà ban quản trị cần đảm bảo nhất quán và liên tục. 

Cần tư duy khác biệt về tổ chức, tức nỗ lực khuyến khích sự mạo hiểm cá nhân, chú trọng vào trách nhiệm cá nhân, đảo ngược sơ đồ tổ chức và đặt khách hàng lên vị trí hàng đầu. 

Ban quản trị cấp cao cần xác định và khai thác giá trị tiềm ẩn của những mối nối giữa các đơn vị để từ đó gia tăng giá trị của hành động tập thể, nhân viên có tính hợp tác; đồng thời trao cho cá nhân tự do thiết kế công việc của mình, thoải mái hành động miễn sao đáp ứng khách hàng. Tuy nhiên, trao quyền mà không có ý thức định hướng chung sẽ dẫn đến hỗn loạn. 

Vượt ra khỏi thế đối lập định hướng công nghệ với định hướng khách hàng: Phải hiểu biết sâu sắc về các lớp lợi ích khách hàng tiềm năng. Mục đích là làm khách hàng ngạc nhiên bằng cách dự đoán và thực hiện những nhu cầu chưa tuyên bố của họ. Không định hướng hẹp theo công nghệ, mục tiêu là định hướng lợi ích – liên tục tìm kiếm, đầu tư, làm chủ công nghệ để mang lại những lợi ích bất ngờ cho nhân loại.