Tại Sao Phải Làm Việc?

Why We Work: Schwartz, Barry, Schwartz, Barry: 9781442378148 ...

Why We Work, Barry Schwartz

Tại sao phải làm việc? chỉ ra các giả định sai lầm trong thế giới lao động hiện đại. Cuốn sách sẽ cho bạn thấy tại sao các chiến lược quản lý hiện tại không thực sự mang lại hiệu quả cũng như đưa ra các phương pháp thay thế khác giúp bạn đạt kết quả tốt hơn.

Cuốn sách dành cho:

  • Các chuyên gia nguồn nhân lực quan tâm đến quyền lợi của nhân viên;
  • Các lãnh đạo muốn vực dậy tinh thần của nhân viên;
  • Các nhân viên cấp cao muốn tìm hiểu toàn cảnh thực trạng của thế giới việc làm.

Tác giả

Barry Schwartz là nhà tâm lý học, giáo sư lý thuyết và hành động xã hội tại trường Cao đẳng Swarthmore, Mỹ. Ông đã xuất bản hơn mười cuốn sách và trên 100 bài báo trên các tạp chí khoa học. Ông cũng là khách mời thường xuyên của các chương trình phát thanh và đã hai lần xuất hiện tại diễn đàn TED.

Khi công việc trở thành sứ mệnh 

Tại sao bạn làm việc? Vì cần tiền chi trả phí sinh hoạt, vì muốn duy trì các mối quan hệ xã hội, hay vì muốn cảm thấy bản thân mình có ích cho đời? 

Thái độ của mọi người với công việc thường được chia làm ba kiểu. Với kiểu đầu tiên, công việc chỉ là công việc, không hơn. Họ làm việc để trang trải cuộc sống, mua các món đồ yêu thích hay có một khoản tiết kiệm nho nhỏ, đó chỉ là một nhiệm vụ thiết yếu trong cuộc sống của họ mà thôi.  

Kiểu thứ hai gắn công việc với sự nghiệp. Họ coi trọng cơ hội phát triển bản thân hơn việc nhận lương hàng tháng. Họ thậm chí sẵn sàng làm không công để nâng cao kinh nghiệm và khả năng trách nhiệm. Hiển nhiên, họ mong đợi sự cầu toàn trong công việc hơn hẳn nhóm đầu.

Cuối cùng là những người coi công việc như một sứ mệnh, thành quả mà họ làm nên tạo ra sự thay đổi tích cực cho thế giới. Công việc là một phần không thể thiếu, cũng là nguồn cảm hứng vô tận với họ. 

Có thể bạn sẽ tìm thấy chính mình trong cả ba kiểu trên trong từng giai đoạn khác nhau trong đời. Nhưng tại sao lại có sự khác biệt này? Đó cũng là câu hỏi mà nhà tâm lý học người Mỹ Amy Wrzesniewski và nhóm cộng sự của cô đang đi tìm câu trả lời. Họ tiến hành phỏng vấn và nghiên cứu với các cá nhân trên nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau để tìm ra điều gì đã khiến công việc của những người đó không chỉ dừng lại ở một nhiệm vụ mà còn là một sứ mệnh cao cả. 

Nhân viên chăm sóc y tế là những người cảm thấy hài lòng nhất với công việc của mình. Các trợ giảng cũng rất tự hào khi có thể hỗ trợ giảng viên truyền tải tri thức cho các lãnh đạo trẻ tương lai. Ở cả hai ví dụ trên, mọi người tìm thấy cảm hứng trong công việc khi việc làm của họ tạo nên những thay đổi tích cực cho cuộc sống của những người xung quanh. Vậy làm thế nào để chính các nhân viên của bạn cũng có thể tìm thấy động lực trong công việc của họ?

Nếu không được tự chủ, đầu tư và giao nhiệm vụ cụ thể, nhân viên sẽ dễ bị phân tán và mất động lực

Điều gì tạo nên thành công của một doanh nghiệp? Dù có vô số công thức, chiến lược hay bí quyết giúp các công ty vận hành hiệu quả nhưng trên thực tế, tất cả các quy tắc đều gắn với một điều kiện tiên quyết: cách đãi ngộ nhân viên, được thể hiện qua ba yếu tố cơ bản:

Đầu tiên là quyền tự chủ. Khi được độc lập và giao trọng trách lớn hơn, tất cả mọi người từ những lao động nhập cư đến các nhà lãnh đạo dự án đều sẽ cảm thấy tự hào hơn với công việc của mình. Trao cho nhân viên quyền tự quyết một số quyết định quan trọng sẽ làm tăng độ tin cậy, lòng trung thành và sự tôn trọng trong môi trường làm việc.

Tiếp đến là đầu tư. Ngày nay, nhiều công ty đạt được thành công bằng cách dành thời gian, tài nguyên và công sức vào nỗ lực phát triển kĩ năng nhân viên. Trải qua các chương trình đào tạo đầy cạnh tranh, nhân viên cảm thấy sự cố gắng của mình là đáng giá và bản thân mình có vai trò quan trọng trong công ty.

Cuối cùng là nhiệm vụ. Mục tiêu của công ty không chỉ là thứ xa xôi được các CEO nhắc đến trong bài diễn văn, nó phải là điều luôn hiện diện trong công ty hàng ngày hàng giờ, qua mọi cấp độ quản lý, trong mọi nỗ lực của các phòng ban, và tất nhiên là qua từng sản phẩm kết quả.

Trong những giai đoạn hoạt động kém hiệu quả, các công ty có xu hướng chú trọng hơn vào đầu tư nhân lực và giao chỉ tiêu cụ thể thay vì nâng cao tính tự chủ của từng các nhân. Tuy nhiên, điều này chỉ khiến vấn đề càng trở nên nan giải hơn. 

Ví dụ, khi một công ty đối mặt với áp lực cạnh tranh trên thị trường, họ có thể sẽ bổ nhiệm thêm một vài người giám sát quy trình làm việc của nhân viên để nâng cao hiệu suất. Nhưng ngược lại việc này chỉ càng làm nhân viên mất tinh thần, hiệu suất tiếp tục giảm, giám sát càng chặt chẽ hơn. Một vòng luẩn quẩn! 

Hãy cùng xem tại sao càng giám sát càng khiến nhân viên làm việc trì trệ hơn ở chương tiếp theo. 

Giám sát chặt chẽ và khuyến khích tài chính không giúp tăng hiệu suất

Bạn đã từng có cảm giác làm việc mà bị theo dõi kè kè ngay cạnh? Dù chúng ta rèn luyện để có thể làm việc dưới mọi áp lực, nhưng không phải là áp lực trong trường hợp này. Giám sát như thể nhân viên không thể tự làm việc gì nghiêm chỉnh chỉ khiến họ càng mất đi động lực cố gắng.

Dù mang lại tác dụng trái chiều như vậy nhưng giám sát vẫn là mấu chốt của nhiều ngành nghề hiện nay, đặc biệt trong hệ thống giáo dục. Các giáo viên được cho sẵn chương trình giảng dạy vô cùng chi tiết, dù trình độ thầy cô giáo đến đâu cũng đảm bảo cho học sinh một nền giáo dục “đầy đủ”. Không “cần” điều chỉnh giáo án phù hợp với nhu cầu cá nhân học sinh, không “cần” thử phương pháp giảng dạy mới hiệu quả hơn, chẳng có gì lạ khi rất nhiều giáo viên không hài lòng với công việc của mình. Có thể họ đã chọn ngành sư phạm với hi vọng thực hiện một sứ mệnh cao cả, nhưng những gì họ làm hiện giờ chỉ đơn thuần là một nhiệm vụ. 

Giám sát quá mức không phải là điều duy nhất gây ra tác dụng ngược, các khuyến khích tài chính cũng vậy. Hãy thử xem ví dụ ở một nhà trẻ Israel. Vì có quá nhiều phụ huynh tới đón con trễ sau giờ tan học nên nhà trẻ đã đặt ra một mức phạt tiền với những cha mẹ đến đón trẻ muộn nhất. Nhưng kết quả lại khá bất ngờ, ban đầu tỉ lệ đón trễ là 25% và nó đã tăng lên 40% sau khi có hình phạt. Nhờ tiền phạt mà cảm giác tội lỗi của phụ huynh khi đến trễ được giảm đi đáng kể.

Khuyến khích tài chính nghe có vẻ là một ý tưởng tốt, nhưng nó có thể biến các quan hệ xã hội và đạo đức hành xử trở thành mối quan hệ tiền bạc thuần vật chất, làm mất đi mục tiêu ban đầu. 

Những gì chúng ta nghĩ về bản chất con người liệu đã đúng?

Các phát minh không chỉ giới hạn trong sản phẩm vật chất, đó còn có thể là các ý tưởng và khái niệm lý thuyết. Trong cuốn Tìm hiểu về bản chất và của cải của các quốc gia, Adam Smith đã đưa ra các lý thuyết kinh tế và ý tưởng về cách thức làm việc tối đa hóa hiệu suất. Một trong những lập luận quan trọng nhất của ông là con người chỉ làm việc khi có được động lực khuyến khích. Ngày nay đa số công ty vẫn áp dụng nguyên tắc đó, hiển nhiên tiền bạc là động lực dễ thấy nhất.

Tuy nhiên đừng quên ở chương trước ta vừa thấy tác dụng ngược của các khuyến khích tài chính. Vậy tại sao chúng ta vẫn nghĩ bản thân mình và những người xung quanh bị tiền bạc thúc đẩy?

Vấn đề chính là chúng ta đã quá thấm nhuần các lý thuyết mà Adam Smith đặt ra. Không phải lý thuyết nào cũng “phát minh” ra bản chất của con người một cách đúng đắn. Chúng ta ủng hộ những lập luận đó chỉ vì đó là những điều ta tự mong chờ ở bản thân mình. Còn thực sự mọi thứ có tồn tại như vậy hay không? Không, hãy tìm hiểu ở chương cuối cùng. 

Khái niệm “hiệu quả” nên được định nghĩa lại

Có hiệu quả không khi mua một chiếc áo được sản xuất bằng sức lao động trẻ em? Về mặt đạo đức, tất nhiên câu trả lời là không. Nhưng xét đến khía cạnh kinh tế, thì câu hỏi lại trở nên thừa thãi. Chúng ta không thể đưa ra đáp án chính xác nếu chỉ dựa vào định nghĩa bó hẹp của “hiệu quả”.

Các nhà kinh tế học ngày nay xác định hiệu quả đơn giản chỉ là lợi nhuận. Nhưng để có định nghĩa chính xác hơn, ta cần xét đến nhiều yếu tố khác. Đầu ra không chỉ là số tiền thu được mà còn là sự hài lòng tin tưởng của khách hàng dành cho sản phẩm và công ty. Tương tự, đầu vào ngoài chi phí nhân công về mặt thể chất còn phải tính cả hao tổn tinh thần mà họ bỏ ra.

Mở rộng định nghĩa này giúp việc kinh doanh có một khuôn khổ bền vững hơn, các nhà tuyển dụng có thể xây dựng quy trình làm việc mới nâng cao mức độ hài lòng và năng suất của nhân viên. Bắt đầu với việc ba câu hỏi đơn giản: cái gì, làm thế nào, và khi nào.

Mục tiêu nhiệm vụ của nhân viên là gì? Tác động tích cực mà việc đó tạo ra là gì?

Làm thế nào để nhân viên của bạn có thể hoàn thành nhiệm vụ? Họ bị giám sát gắt gao hay được tự chủ quyết định?

Cuối cùng, nếu mọi thứ hoạt động không hiệu quả, khi nào bạn mới chịu thay đổi cải tiến?

Các công ty thường lảng tránh câu hỏi thứ ba. Nền kinh tế hiện đại đang không ngừng biến chuyển hàng ngày hàng giờ, bạn không thể đợi nó ổn định lại mới bắt đầu cải cách hệ thống của mình. Vì vậy đáp án cho câu hỏi cuối cùng luôn phải là “Ngay bây giờ”!

Thông điệp chính

Giám sát gắt gao và các khuyến khích tài chính chỉ khiến nhân viên mất tinh thần và nản chí hơn. Đã đến lúc các công ty phải bỏ đi những lý thuyết kinh tế lỗi thời, tập trung phát triển lòng tin và sự tự hào ở mỗi nhân viên, khiến họ coi công việc của mình như một sứ mệnh cao cả để cống hiến hết mình.

Lời khuyên hành động

Tạo ra động lực xã hội nhân văn thay vì những khuyến khích tài chính.